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消费饱和后，京东的另一种增长解法
文章认为消费饱和并非消费者不愿花钱，而是渠道变了。通过蓝氏宠物食品（专供款稳定价盘）、水卫士（换购工具从爆品转向品牌）、八马茶业（自营与POP差异化协同）和维达（仓网改革降本增效）四个案例，展示京东超市如何作为渠道深度介入品牌运营，提供“价格以上的价值”。区别于宏观悲观叙事，该文提供了基于具体案例的零售增长解法。原文 ↗
核心观点
- ▍消费饱和后，决定购买的不是价格高低，而是产品有没有“价格以上的价值”，这需要渠道与品牌共同挖掘。
- ▍京东超市的增长解法是作为渠道，深度介入品牌运营（如专供款、工具赋能、仓网改革），将品牌的生意视为自己的生意，而非仅仅是抽成对象。
- 01今年5月，中国社会消费品零售总额同比下降0.6%。去年快消品销量增3.6%，但收入仅增0.9%，平均售价跌2.6%。
- 02蓝氏与京东共创专供款，通过配方调整和包装规格差异（26元/斤 vs 大单品33元/斤）稳定整体价格体系，专供款上市36天GMV破百万，成为京东自营销量第二。
- 03水卫士利用京东的换购和顺手买工具，月购买用户从5万增至70-80万，品牌新用户同比增长近170%，复购率从20%涨至30%，搜索品牌词人数从一两万涨至三四万。
- 04八马茶业将自营与POP的同款率从70%降至10%，差异化运营后，上半年成交额同比增长30%，用户数增长22%，重合用户仅20%。
- 05维达通过京东新加的B仓模式，少送了20多个仓库，现货率从84%升至96%，大促月全链路履约净省约300万元。
- 067-Eleven创始人铃木敏文观点被引用：消费饱和后，滞销原因是‘现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化’。
反方 / 局限
- — 文章案例均为已与京东深度合作的成功品牌，未讨论那些未能从京东获得同等资源扶持，或合作不畅的品牌的处境。京东模式的普适性存疑。
- — 所有解决方案（专供款、工具、仓网）均需京东投入大量资源并短期战略性亏损，平台自身盈利模式能否长期维持这种投入，文中未深入讨论。
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