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商业人人都是产品经理·刀姐doris··AI 生成
为什么很多品牌做大了，却没有做强？
本文通过深度对话消费投资人常斌，提出品牌从做大到做强的核心在于从“物以类聚”的效率竞争转向“人以群分”的用户价值竞争。作者以零食、大米等品类20年迭代史为例，论证了“一代基础设施、一代需求，孕育一代品牌”的产业逻辑，并指出当基础设施趋同，品牌需通过BDH模型中的BE层（精神价值）建立主体性，才能获得溢价。适合对品牌战略、消费产业转型感兴趣的读者阅读。原文 ↗
核心观点
- ▍品牌从做大到做强的关键在于：当基础设施趋同，竞争焦点应从效率转向用户，通过建立品牌主体性（BE层）来获得消费者认同和溢价。
- 01零食20年迭代史：从大润发货架品牌（阿明瓜子、华味亨）、到来伊份/良品铺子（品牌化）、到三只松鼠（互联网化）、到零食很忙（极致效率）、再到薛记炒货/泸溪河（卖体验），每一代品牌都是基础设施（电商、物流、供应链）与消费者需求共振的结果。
- 02十月稻田案例：创始人夫妻从2005年深耕厨房主食供应链，2011年抓住电商与京东合作，并同步升级加工设备与物流体系，最终在供应链和基础设施的“共振”下实现规模化，成为中高端大米第一名。
- 03BCG奢侈品消费报告显示，过去12个月中约70%的进取型和顶级消费者曾因价格不合理而放弃购买，预算流向生活方式与健康领域，说明消费者对“成为谁”的精神价值需求正在增强。
- 04投资人常斌提出BDH价值原点模型：BE层（身份意义/精神价值）、DO层（完成任务/获得感受）、HAVE层（硬实力底盘），品牌需在BE层建立主体性。
- 05常斌指出利润只能来自两个方向：一是击败竞品，二是获得消费者认同的溢价；当基础设施（价格、物流）成为标配，后者是破局之道。
反方 / 局限
- — 作者暗示“物以类聚”的效率模型（如规模效应）正在失效，但并未深入讨论其在某些品类（如快消品、大宗商品）仍可能有效的边界条件，也未分析“主体性”策略在价格敏感型市场中的失败风险。
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