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鹿客陈彬：把一家 12 年的硬件公司，重写成 AI 原生组织
鹿客科技创始人陈彬详解这家 12 年智能锁公司向 AI 原生组织转型的全过程。核心动作包括：成立 HARO（人与 AI 办公室）统管变革、以「圈子」取代传统部门、三轮内聘重新分配岗位、招 AI 管培生作为鲶鱼。与多数空谈组织变革的文章不同，本文给出了具体岗位设置、竞聘流程、管理冲突（如基层对 FDE 的反弹）和成本考量（因为缺乏安克的冗余度，FDE 只能花 30%-50%精力改流程）。适合正在或准备推动企业 AI 转型的创始人、高管和 HR负责人阅读。原文 ↗
核心观点
- ▍AI 原生组织不是「大家都用 AI」，而是假设原有组织、流程甚至产品都不存在，用今天的 AI 工具从零思考，原有流程「可能都是错的，甚至不应该存在」。
- ▍鹿客加速转型并非出于 AI 焦虑，而是因为想做 AI 驱动的硬件；如果只是做锁，不必如此激进。
- 01成立 HARO（Human AI Resource Office），一号位不是传统 HR，而是百度架构师出身、带过产品线/研发/品牌/IT 的长期创业伙伴，配对人敏感的 HRBP。
- 02IT 部门更名为 AIO，负责 agent builder；各业务线选出 FDE（Full-stack Digital Engineer），虚线汇报给 HARO。FDE 因公司无安克那样的冗余度，只能边做业务边拿 30%-50% 精力改流程。
- 03以「圈子」取代部门，圈子是端到端价值闭环小团队，公司给奖金包，用人与分配由圈长、班委和 HRBP 决定，职能部门只剩建议权。陈彬称以前拆不动、现在能拆，因为「原来可能需要二三十个人干的，现在只要三五个人就可以干」。
- 04三轮内部报名「重新站起来，再重新坐下」：第一轮放 agent 及 agent builder、FDE 的增量岗位，第二轮放圈子空缺角色；报名者做 skill 自测与 3-5 分钟答辩，AI 分析发言记录做匹配，最终挑出约 10%-20% 的人。
- 05原部门补人顺序：先用 AI 补、再用 AI 管培生补，社招需 CEO 特批。年底计划招 50 个 AI 管培生，目前已接近 20 人，他们天然是 L2、没有老经验包袱，被当作搅动变革的鲶鱼。
- 06对华为 IPD 的做法是加速而非推倒：SP 到 BP 从三个月到半年压缩到两个月，「五看三定」从三周缩到三天甚至一天，节点还在，只是加速；培养 PDT 经理的轮岗节奏可从三年一岗压到一年甚至半年。
反方 / 局限
- — 基层存在反弹，质问 FDE「是来蒸馏我的吗」；陈彬回应竞争者不在公司内部而在整个行业。
- — 对于「AI 只提数量不提质量」的质疑，陈彬承认研发和营销品牌部门转型速度不同：研发有正反馈所以转得快，营销品牌要追问 so what 所以转得慢。
- — 陈彬坦言并非每家企业都该跑这么快：越传统的行业 AI 价值越低，可以等别人踩完坑再进；PCB 工厂还要等物理 AI。
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