国内航司百元收入成本破百，最大元凶是航油。新加坡MOX价差从17美元飙至66美元，但这不仅是国际油价的问题。中航油几乎垄断国内所有机场的航油加注，采购端的高价差最终全部转嫁给航司，而自身疫情期间也未亏损。2025年中石化与中航油重组，上游生产与下游销售合并，理论上能减少中间环节、降低成本，但多位业内人士指出，能否真正降油价，关键看国内航油采购的定价机制是否改变。当前按『综合采购成本价』加机场进销差价的模式，才是航司成本失控的制度根源。

文章提到美国航司靠忠诚度计划赚钱，事实更为极端。达美航空2026年Q2客运业务本身是亏损的，但与美国运通的联名信用卡合作单季贡献24亿美元分成，相当于当季全部营业利润。美国约1%的GDP通过达美联名卡消费。三家大型美国航司扣除忠诚度计划收入后，主业全部亏损。这种模式建立在成熟的信用卡消费文化和银行高额交换费基础上，国内信用卡手续费率远低于美国，且用户缺乏用里程积分抵消费的习惯——『照搬美国模式』几乎不可能。同一笔账，中美航司的解法完全不同。

文章呼吁建立航司退出机制，现实正在加速：2026年8月民航局联合四部委发布新规，明确『至2030年公共航空运输企业数量不增』，并构建『预警约谈—责令整改—停业整顿—吊销许可』的强制退出流程。幸福航空停飞一年、负债超50亿已进入破产预重整。但关键变量在于地方政府——60余家航司中大量由地方国资控股，地方政府此前宁可持续输血也不让航司倒下。如今风向逆转，多地政府已在兜售航司股权。2030年前是否出现首家破产清算的客运航司，取决于地方财政的承受力和中央考核指挥棒的转变力度。

暑运客座率接近90%，但票价跌了12%-16%。问题本质不是需求不足，是『产品极致同质化+全行业无定价权』。同一条航线，三大航经济舱体验几乎没有差异，乘客决策只剩时间和价格两个变量，航司收益管理系统每15分钟就根据竞品调价，形成螺旋式降价囚徒困境。更深的追问是：如果航司靠『减量提价』(如深圳机场修跑道减少航班后票价即涨)，那为什么没有一家航司敢单方面主动减班？因为谁减班谁丢市场份额的囚徒困境，在60多家航司并存的结构下无解。这条论证链哪里可能松动——是高铁继续蚕食让减班的损失变小，还是政策强制合并才有效？