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商业虎嗅·刘国辉··AI 生成
兴业银行“亲儿子”，跳不出宿命
文章分析了兴业基金作为银行系公募，长期陷入“固收强、权益弱”的结构性困局。尽管通过市场化聘任总经理李辉、引进权益人才等方式试图突围，但三年后权益占比反而下降，改革未达预期。核心原因在于母行兴业银行的治理约束、激励天花板、短期考核导向以及战略持续性不足，而非单纯总经理个人能力问题。文章对比了永赢基金的成功案例，指出只有股东层面的制度变革（如拉长考核周期、放开激励）才能真正打破路径依赖，否则无论外聘经理人还是银行派驻高管，都难以扭转局面。适合关注公募行业、银行系公司治理、及国企改革议题的读者阅读。原文 ↗
核心观点
- ▍兴业基金权益转型失败的根本原因在于母行兴业银行的治理约束、激励天花板和短期考核导向，而非外聘总经理的个人能力问题。
- ▍对比永赢基金的成功，其关键差异在于股东宁波银行给予充分的市场化授权、实施员工持股计划、以及管理层的长期稳定，从而打破了“固收独大”的路径依赖。
- 01兴业基金总经理李辉任内（2023Q3至2026Q2），总规模从2900亿增至5500亿，但主动权益占比从6.10%降至4.87%，固收产品（货币+债券）贡献了绝大多数增量。
- 02李辉从国泰基金市场化聘任，长期分管市场、渠道，未分管投研，缺乏权益投研底层认知，其主推的ETF战略（如港股通互联网ETF规模仅4亿）未能形成优势产品。
- 03兴业基金成立于2013年，由兴业银行持股90%，薪酬总额、风控框架对齐银行体系，不具备实施员工持股的操作空间，难以从头部市场化公募挖角明星权益基金经理。
- 04永赢基金（宁波银行持股71.49%）实施了员工持股计划，董事长马宇晖、总经理芦特尔等核心高管2016年后全职在永赢发展至今，战略定力极强，能够容忍权益业务的长期投入和阶段性亏损。
- 05兴业基金历史上高层变动频繁，被视为母行中层干部的“镀金平台”，李辉任内不到三年经历两任董事长，战略持续性差。
- 06母行兴业银行渠道天然偏好低波动固收产品，能快速导入千亿级资金，但难以持续输送权益资金，导致规模增长天然向固收倾斜。
反方 / 局限
- — 文章指出，不能简单将转型失败归因于李辉缺少投研履历，因为不少市场化头部公募总经理也来自市场、渠道背景，同样完成了权益梯队建设，关键在于股东层面的制度约束。
- — 文章暗示，即便立即放开激励，兴业基金内部权益投研团队（如邹慧、高圣等）本身实力平庸、缺乏辨识度，短期内也难以复制永赢的成功，重建需要长期投入。
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