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商业虎嗅·首席人物观··AI 生成
现在的安克，会选择当年的阳萌吗？
安克创新（Anker）正面临一个结构性困境：创始人阳萌希望吸引一流人才打造高技术门槛产品，以摆脱“充电宝公司”的公众认知，但公司高人才流动率、严苛的价值观考核与“对赌”式薪酬体系，与“创造者乐园”的叙事形成巨大反差。本文通过大量内部视角和业务复盘，揭示了安克从跨境“快消”品牌向“技术驱动型”公司转型时，在品类选择、技术积累、人才效率和创始人抽象管理哲学之间的深层张力。适合对消费电子行业战略、组织发展或中国企业升级感兴趣的读者。原文 ↗
核心观点
- ▍安克创新正陷入“人才-产品”的莫比乌斯环：需要一流人才做出一流产品，但一流人才愿意来恰是因为产品已经一流，创始人阳萌试图通过反复宣讲“创造者乐园”和价值观筛选来破解此困局，但内部高流动率和业务挫折表明路径尚未打通。
- 01阳萌在2025年采访中透露，从2023年开始公司一级部门长的更换比例已超过一半；内部校招生三年会走掉70%～80%；社交媒体上更有传言员工平均司龄仅0.75年。
- 022022年安克铺就的27条产品线中20条“打不过别人”，阳萌承认产生“压抑绝望的情绪”；随后收缩10条业务线，大批同事被动离开。
- 03安克在扫地机器人领域业务由盈转亏，直到2021年阳萌才看清对手已从亚马逊上的“狼”变为石头科技、云鲸等“虎”，后者在一个领域投入更深。
- 04阳萌认为大厂人35岁危机源于快节奏战斗导致经验红利很快见顶，而硬件周期长（6-9个月一场“仗”），经验积累线性且花期长。
- 052020-2022年，安克曾尝试将做产品的经验整理成通用流程，跨团队复制到电动自行车等20多个品类，但阳萌后来承认团队在一些品类上的积累远未厚到支撑预期。
- 06安克耳机团队因缺少芯片能力，被迫与知存科技联合研发，从项目启动到搭载定制芯片的耳机上市耗时近三年。
- 07阳萌将公司分为三类：苹果/特斯拉（超级品类）、戴森/拓竹（少数中小品类领先）、宝洁/德州仪器（许多中小品类集合），安克要成为第三类。
- 082026年2月爱普生CEO来访时，先讲自己的MEMS底层技术再讲衍生品类，阳萌觉得“很惭愧”，承认更理想的顺序是先有一项做深的底层技术再扩展品类。
反方 / 局限
- — 阳萌用“复利”解释安克胜算（多品类共享渠道与技术），但拓竹的P1P和硬件产品复用、大疆将无人机技术迁移至储能和扫地机器人，证明对手同样能形成复利，且其积累更厚。
- — 安克期待的“复利”发生在人与产品之间（优秀创造者做出的产品吸引下一批创造者），但当前高人才流动率意味着这种正反馈并未有效建立，反而可能形成负循环。
- — 阳萌将2022年业务挫折主要归因于“人才与岗位错配”，但不承认自己钟爱的“抽象”管理哲学可能导致对具体业务细节和不同品类特殊性的忽视，这是其逻辑链条中的一个潜在盲点。
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