《每日经济新闻》独家采访显示，红石榴计划的核心不是简单开店，而是一场「内部人才选拔赛」。店长通过「多管制」同时管理主品牌和副牌门店，收入与孵化项目的业绩挂钩，形成「培养越多，收益越高」的正向循环。但该机制也面临挑战：副牌资源分配不均、主品牌与副牌争夺优秀店长精力。2025年底，该计划已孵化20个品牌、207家门店，但焰请烤肉铺子作为首个重点品牌已关闭27家门店，说明内部赛马并非万能药。

海底捞过去30年靠「师徒制」实现千店扩张：店长从徒弟门店利润中提成3.1%、徒孙门店提成1.5%，利益绑定驱动人才裂变。但这一机制是为「把已跑通的火锅模型开到更多地方」而设计——当副牌涉及不同品类和场景时，师徒制的经验迁移会失效。红石榴计划的「多管制」本质上是对师徒制的升级：让同一批店长同时管理火锅和副牌，试图复用管理能力，但烤肉、川菜等品类对产品逻辑、厨师能力的需求与火锅完全不同，复制难度陡增。

被寄予厚望的「焰请烤肉铺子」截至2026年6月已关闭27家门店，广州3家门店全线歇业，三年400-500店目标基本落空。分析认为，海底捞式服务在烤肉赛道水土不服：烤肉更注重食材品质和烹饪体验，而非编辫子、洗头等增值服务。同时，烤肉赛道竞争白热化，全国门店突破35万家，头部品牌市占率不足5%，焰请未建立起差异化壁垒，仅靠「海底捞模式」难以打开局面。这与星伦多海鲜自助因价格战导致品质崩塌、最终批量关店的案例如出一辙——消费者对低价和服务的敏感性正在下降，品质和品类匹配度才是关键。

海底捞将海鲜大排档定位为下一个重点，计划未来三年开出500家门店。大排档采用「市集自选+按盘计价」模式，SKU超200个，多地首店翻台率在5.5次/天以上，远超主品牌3.9次/天。模式看起来很亮眼，但关键变量在于：500家意味着平均每年要开160多家，且大排档依赖食材新鲜度和市集氛围，标准化的难度远高于火锅。管理层也承认「先跑店型，再开店」，不设具体目标——说明内部对能否规模化复制仍存不确定性。真正的拐点要看2026年Q1首批区域门店的翻台率走势和单店模型是否跑通。

西贝尝试过9个副牌几乎全败，呷哺呷哺的「趁烧」烤肉、和府捞面的副牌也纷纷折戟。行业数据显示，餐饮副牌整体存活率不足30%，70%活不过18个月。核心原因不是资源不够，而是「主品牌的心智模型」无法迁移——火锅的标准化打法在烤肉、川菜等品类里变成束缚。真正值得追问的不只是「海底捞的副牌能不能成」，而是：当一个企业的组织能力、供应链、人才体系都是为单一品类量身定制时，它有没有可能设计出一套「通用孵化机制」，让不同品类的新品牌拥有独立的生存逻辑？