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商业虎嗅·盖雅人效研究院··AI 生成
为什么你们公司抓人效，最后变成了“降本搞笑”？
本文指出许多公司在增长压力下,将「人效管理」异化为财务视角下的「降本搞笑」——裁员、硬压指标、只禁激励、成本费用一刀切、脱离战略。作者提出五类典型误区,并结合企业生命周期给出了差异化建议:如区分成本/费用部门、建立三层指标体系、配套增益分享机制。适合正在或将要推行人效考核的HR与管理层阅读,以避开常见动作变形。
核心观点
- ▍很多公司所谓的人效管理,实则是用纯粹的财务视角生憋业务,最终变成「降本搞笑」,营收利润并未提升。
- 01管理层将「提效」等同于裁员,且优先裁基层员工,结果业务反弹时需花高价找劳务派遣,隐性成本远超节省的费用。
- 02老板生硬地将「人均产出提升10%」的指标压给业务线,但大盘市场萎缩单价下跌,一线根本做不到,只带来挫败。
- 03只有提效压力、没有绩效动力,导致业务主管认为「谁出头谁吃亏」,宁愿向上管理也不深挖效能。
- 04企业容易混淆营业成本与期间费用,一刀切砍研发预算、培训费、差旅费,导致能打粮的部门也失去战斗力。
- 05脱离企业生命周期和战略谈人效,照搬工具会导致「拿着旧时代的粮草打新时代的硬仗」。
- 06作者提出三层指标体系:第一层「效益」(老板看人工成本增速不超过营收一半)、第二层「效率」(一线看过程指标)、第三层「效因」(HR做根因分析)。
- 07成本部门(生产/交付)人效主轴是「标准化」;费用部门(销售/研发)主轴是「成功率」。
反方 / 局限
- — 文章承认「到了2026年,很多企业的一线配置早已被拧干了毛巾」,意味着进一步削减的空间极有限。
- — 文章建议「先减无效动作」「再挤组织水分」「最后引入AI」的顺序,但未讨论组织清洗与「减动作」可能遇到的内部阻力与政治博弈。
盖雅学苑人效管理人均产出三层指标体系增益分享机制成本部门费用部门企业生命周期
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