7.3
深览指数
商业人人都是产品经理·钟溯/trace··AI 生成
【乙方视角】当你洞察客户时，是在洞察什么-银行客户
本文为银行B2B产品经理提供了一套从乙方视角出发、可落地的客户分析框架，核心在于：银行背景决定战略走向，组织层级决定决策链路，对标链决定预判窗口，年报数据揭示投入意愿，招标规律暴露采购节奏，部门定位决定推广入口。作者强调，分析的目的不是写报告，而是回答‘下一步该做什么’来推动业务。内容实操性强，适合银行相关金融科技、SaaS产品的业务人员，尤其正在做售前或客户洞察的从业者。原文 ↗
核心观点
- ▍乙方洞察银行客户，应聚焦于银行背景、组织层级、对标逻辑、年报数据、招标规律、部门定位六大维度，每个维度都直接指向一个可操作的业务动作，而非泛泛的宏观分析。
- 01银行背景决定采购逻辑：冲刺A股IPO的城商行更关注合规性与品牌效应，而深耕本地的农商行更在意性价比和本地化服务。
- 02银行组织层级中，总行负责技术选型与入围招标，分行在入围名单中有自主采购权，忽视分行预算节奏可能导致入围后迟迟无订单。
- 03银行对标链具有可预测性：工行做某个动作后，建行和农行大概率在6到12个月内跟进，这为乙方提供了提前布局的时间窗口。
- 04年报数据（如金融科技投入）可揭示银行态度：2025年六大行金融科技总投入约1300.91亿元，工行以285.88亿元居首，可区分哪些是长期投入者，哪些是被动跟风者。
- 05拉出目标银行3-5年内的招标公告进行清洗分类，可发现采购规律，如某大行STM招标有‘大小年’规律，且Q2是招标高峰期，据此安排售前资源：Q1集中做方案交流，Q2全力冲刺投标。
- 06部门定位决定推广入口：推销智慧校园方案应找机构部（管事业单位），而非公司部，否则连门都进不去。
反方 / 局限
- — 银行之间的对标并非绝对有效，如邮储银行对标前五大行但业务领域不一致，欠发达地区银行学习发达地区做法时往往‘力不从心’，说明对标框架需结合实际情况判断。
4 分钟 · 4 卡片 · 11 资料
读原文 →