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对谈长安智驾陶吉：一段式端到端没有捷径，只有 “边开车边换轮子”
长安汽车首席智驾官陶吉在接受《晚点Auto》专访时，详细阐述了传统主机厂在智驾领域的追赶策略与取舍。他强调，长安选择直接挑战技术上限更高的一段式端到端，核心在于重建数据闭环、仿真和工具链系统，这是一个“边开车边换轮子”的艰难过程。文章揭示了长安作为央国企在智驾投入上的特殊优势（决策坚定、资源充足）与劣势（薪资限制、组织摩擦），并深度剖析了团队从“失意者联盟”到形成战斗力的组织融合经验，以及智驾商业化面临的用户不愿付费等现实难题。适合关注自动驾驶产业生态、央国企转型及组织管理的读者。原文 ↗
核心观点
- ▍传统主机厂做出一段式端到端智驾并非不可能，但必须进行从0到1的基建重建、组织融合与决策取舍，这是一个“边开车边换轮子”的过程。
- ▍长安选择一段式端到端而非两段式，是因为其理论天花板更高，且可跳过繁琐的中间环节，但持续提升所需的仿真、测试验证能力要求极高。
- 01陶吉加入长安时，团队只有500人，其中做基建和工具链的仅30余人，且没有自研的BEV感知模型。经过3年扩充至1500人，并拥有了行业第一梯队的数据基建能力。
- 02长安为端到端项目批复了百亿规模预算，训练集群接近3万张卡，单次训练使用4000卡，是云服务商所见“单一模型训练规模最大的车企客户”。
- 03长安采用了“1:4:N”的人才架构：每个方向配1位“明白人”定方向，4位同频的“聪明人”做骨干，带动N位“执行人”，以解决国企薪资有限与高效团队建设的矛盾。
- 04陶吉从千挂科技创业失败中吸取教训，强调组织融合，对来自不同背景的团队成员一视同仁，并采用按方向而非地域划分职责的管理方式，避免派系内耗。
- 05长安管理层对陶吉高度授权，赋予其总裁助理行政职称和智驾业务的完全签审权与预算权，董事长朱华荣承诺“做不出来他承担责任”。
- 06长安通过门店进行真实的智驾直播（包含接管场景），既教育用户认知能力边界，也帮助缺乏自信的销售团队更好地推销产品，以应对智驾商业化难题。
反方 / 局限
- — 陶吉承认，智驾自研面临的最大商业化困境是用户愿意用但不愿付费，且行业投入巨大、收入少，这是“最难”的部分。
- — 长安作为追赶者，短期内策略偏跟随。陶吉表示不适合探索“无人区”，而是找一条能进第一梯队且投入可控的路径，并坦言VLA技术成熟度尚不及端到端。
- — 招人难度增加，智驾行业吸引力下降，毕业两三年的人才更倾向于跳槽到大模型和具身智能公司，导致长安需要靠“酒香也怕巷子深”来吸引人才。
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