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刚砍掉十余种业态，盒马为何掀起新一轮开店潮？
盒马在CEO严筱磊主导下，将业态从十余种收缩至盒马鲜生与超盒算NB两条主线，并重拾扩张。文章通过采访多位供应商、前员工和行业专家，拆解了盒马新一轮开店潮背后的逻辑：盒马鲜生转向“商品力”竞争，通过深度介入供应链、提高自有品牌比例和快速跟进已验证趋势来构建差异化；超盒算NB则对标奥乐齐，在社区铺开“硬折扣”模型，以极简运营和高周转实现盈利。同时，盒马重启前置仓，形成“大店+前置仓”的即时零售网络，并向下沉市场扩张。文章揭示了盒马从“新零售试验品”向盈利性生意转型的路径与挑战，适合关注零售业变革、商业模式与供应链管理的读者。原文 ↗
核心观点
- ▍盒马在严筱磊的财务逻辑主导下，从多业态试错转向聚焦盒马鲜生和超盒算NB两条盈利主线，并以此为基础重拾扩张，目的是向资本市场证明其可持续的盈利能力和增长潜力。
- ▍盒马鲜生的竞争策略从“折扣化”转向“商品力”，不再单纯强调低价，而是通过深挖供应链、提高自有品牌占比（35%-40%）和快速跟进已验证的市场趋势来创造差异化。
- 012026财年，盒马整体GMV超过1070亿元，同比增长超42%，并连续第二年实现经调整EBITA为正，为扩张提供了财务基础。
- 02盒马鲜生的SKU已从收缩后的1800左右回升至6000左右，恢复商品丰富度。
- 03盒马在与供应商合作时，更看重其独特技术和生产壁垒，而非品牌知名度，并倾向于让供应商成为其自有品牌的代工厂。
- 04盒马会要求供应商将生产成本（如白砂糖、瓶身、瓶盖等）拆解到细项，并反向介入上游原料和包材供应商的选择，以控制成本。
- 05超盒算NB对标奥乐齐，以“硬折扣+社区店”模式运营，自有品牌率达60%，通过高周转、高人效和极简运营（如取消活水产区）实现低价。
- 06超盒算NB在开店约100家时，多数门店已实现盈利，日均营业额在10万-20万元区间。
- 07盒马重启前置仓，采用“1+N”（大店配前置仓）模式，接入淘宝闪购，以补足线上即时零售的触达能力。
- 082025年，盒马鲜生进入了40个新城市，其中约三分之一位于二、三线及县域市场，判断标准从城市等级转向当地实际消费力。
反方 / 局限
- — 前置仓的低毛利率和高履约费用仍是行业难题，盒马前置仓SKU少于母店，且消费者无法自主选择由门店还是前置仓配送，导致可选商品减少。
- — 做硬折扣的盒马（超盒算NB）与做品质/体验的盒马鲜生，在供应商利润空间、商品品质和规格上存在显著差异，可能形成内部品牌认知的割裂。
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