7.1
深览指数
商业腾讯新闻·每日资本论··AI 生成
安踏买买买封神，但抄抄抄恐成冤种
文章以安踏收购彪马成为最大股东为引，分析了安踏十余年“买买买”多品牌战略的底层逻辑：收购海外成熟品牌突破了本土品牌价格天花板的心智障碍，并通过强大的本土运营能力将其在中国市场重新做活。作者明确提出，安踏的成功不可简单复制——不具备其现金储备、赛道专注度与精细化运营能力的企业盲目跟风收购，大概率会成为“冤种”。本文适合对商业并购、品牌战略感兴趣的读者，核心价值在于揭示了安踏模式成功的几个非显性前提（赛道聚焦、底层能力已跑通、现金储备充裕），并与盲目多元化的失败案例形成对照。原文 ↗
核心观点
- ▍安踏的多品牌战略成功不可简单复制，盲目跟风收购将大概率失败；其成功依赖于赛道聚焦、已被验证的底层运营能力和充裕现金储备等非显性前提。
- 01安踏以约113亿元收购彪马29.06%股权，成为其最大股东，是安踏全球化布局的关键一步；目前旗下已拥有或控股ANTA、FILA、迪桑特、可隆、始祖鸟、萨洛蒙等十几个品牌。
- 022026年上半年财报显示，集团收入435.07亿元同比增12.9%，经营利润117.6亿元同比增16.1%，毛利率63.9%，自由现金流入达116.3亿元。
- 03集团增长引擎已切换：2026年上半年，迪桑特、可隆等“所有其他品牌”贡献了集团三分之二的新增收入，其收入占比从一年前的19.2%跃升至24.6%，而安踏主品牌占比从44%下滑至40.8%。
- 04安踏收购FILA（2009年）和亚玛芬体育（2019年，含始祖鸟等）均被市场质疑，但最终通过本土化运营，FILA营收超200亿元，始祖鸟成为中产标配，亚玛芬体育扭亏为盈并赴美上市。
- 05安踏收购逻辑的核心是精准抓住中国消费者市场规律：通过收购全球认知度高的海外成熟品牌，天然建立“高端”心智防火墙，省去从零培育品牌的时间与巨额广告费，并以此突破了本土品牌的价格天花板。
反方 / 局限
- — 作者指出多品牌战略的固有劣势：品牌推广综合成本大幅提升、跨品牌管理难度大、资源分配不均可能导致部分品牌始终无法盈利，以及同集团内部不同品牌定位模糊、产品同质化的风险。
- — 作者暗示，安踏旗下十几个品牌各自独立运营，管理精力与资源调度能力存在物理上限，一旦某个品牌陷入高库存或持续亏损，将不得不从其他盈利板块抽调资金输血，从而拖累整体现金流。
- — 作者以行业内普遍存在的盲目多元化失败案例为对比，指出安踏每一次收购都始终扎根在运动服饰赛道之内，从未跨界，这是其成功的重要前提，而大部分企业不具备这一条件。
10 分钟 · 4 卡片 · 12 资料
读原文 →