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商业人人都是产品经理·张哈哈··AI 生成
拼多多十年：不做什么，比做什么更难
文章认为拼多多的核心战略不是追求什么，而是敢于不做什么。在同行ALL IN AI大模型时，它选择继续做送货入村、铺设供应链这类“苦活”。作者指出，拼多多将自己定位为基础设施型而非技术平台型公司，其所有战术（微信拼团、社区团购、Temu出海、送货入村）都围绕“用更低成本把商品送到更多人手里”这一战略。文章也剖析了这种战略的代价：压缩商家利润、转嫁末端成本、固化“低价至上”的消费认知，并提出了关于增长空间与战略纪律之间张力的思考。适合对企业战略、电商行业及“反共识”决策感兴趣的读者阅读。原文 ↗
核心观点
- ▍定义拼多多的不是它做了什么，而是它没有做什么（如不追O2O、直播电商、大模型），通过痛苦的确认过程才保持了公司的极致性。
- ▍拼多多的战略选择是把自己定位为基础设施型公司而非技术平台型公司，增长靠运营效率和成本压缩，而非技术杠杆。
- 01在科技巨头ALL IN AI大模型（百度文心一言、阿里通义千问等）时，拼多多选择在雄安注册新公司、注册“新拼姆”品牌、将配送网络铺到村一级。
- 02送货入村模式并非传统快递直送，而是利用村里小卖部、超市作为末端节点，将社会关系网变成配送网，绕开专职配送员的高昂成本。
- 032015年成立时做微信拼团，2018年上市后走向五环外，2022年Temu出海选择不被看好的超低价跨境路线，每次都选了“不性感”的路。
- 04作者认为“新拼姆”不是简单的主品牌转型，而是用新品牌承接主品牌“极致低价”定位无法触达的用户和品类，实现分离。
反方 / 局限
- — 如果AI在两年内改变电商成本结构，拼多多现在的战略定力可能被重新定义成战略失误，这是一个没有标准答案的选择。
- — 拼多多模式存在“收益归平台，代价分散”的结构：压缩商家利润空间、将末端配送成本转嫁给无议价能力的个体、以及在消费市场固化“低价至上”的认知。
- — 公司核心矛盾是“不做什么”的纪律与“增长空间”局限之间的张力：分兵AI会稀释核心能力，不分兵则面临资本市场对“新故事”的持续压力。
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