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商业人人都是产品经理·丰宪飞··AI 生成
未来 5 年，最稀缺的不是会用 AI 的人，而是能设计 AI 协作协议的人
文章认为AI Native的终局不是工具，而是组织协议。作者将协议拆解为三层：个人与Agent编队的人机协作协议（L1）、多个超级个体并行探索的团队协作协议（L2）、以及多团队交换能力与资源的组织价值协议（L3）。核心论点在于，AI能力越强，组织越需要回答目标、责任、贡献与信任这四个元问题，能设计此类协议的人将成为未来5年的稀缺资源。适合有一定AI实践、关注组织管理升级的中高层管理者与产品负责人阅读。原文 ↗
核心观点
- ▍AI Native的终局不是工具，而是组织协议；工具解决单点效率，协议解决系统协作。
- ▍未来5年，最稀缺的不是会用AI的人，而是能设计AI协作协议的人，因为其本质是组织设计问题。
- 01L1人机协作协议的三条铁律：目标必须由人定义；工作流由Agent执行但需设检查点（数据/对外/结论冲突时停）；结果必须由人复核并承担最终责任。
- 02L2团队协作协议解决“并行探索”与“共享状态”问题，主张有意识地并行跑多条路径以冗余换确定性，并通过四层（目标对齐/上下文证据/决策产出/评估反馈）的单一可信视图对齐。
- 03L3组织价值协议定义四类核心资产的交换规则：技能资产、专家能力、记忆资产、信任保障；并需回答四个元问题：授权边界、价值交换、合规审计、风险熔断。
- 04AI越强，越要回答的四个元问题：目标（防止局部最优）、责任（防止责任真空）、贡献（防止贡献归属模糊）、信任（信任是新型货币，需可验证证据）。
反方 / 局限
- — 作者承认过早货币化L3中的价值交换，会将“协作”变成“交易”，导致大家算小账，反而无人愿意贡献，主张先用“贡献度识别+软性激励”让协作跑起来。
- — 文章隐含的局限：该协议框架基于高度理性和主动设计的组织假设，但现实中的权力政治、个人利益、激励错配等组织行为学挑战，可能让协议在落地时流于形式或难以推行。
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