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晚点独家丨比亚迪计划推动子品牌自负盈亏
比亚迪计划让旗下子品牌自负盈亏，转向独立结算集团资源，并拆分工研院为五大品牌研究院。此举旨在解决多品牌运营下的同质化问题，将技术决策权交给市场，与吉利等同行当前的资源整合路径相反。文章对比亚迪过去集中研发模式的成功与局限做了梳理，核心信息来自独家信源，适合关注汽车产业组织变革的读者。原文 ↗
核心观点
- ▍比亚迪正计划让旗下各子品牌自负盈亏，并拆分汽车工程院为五大品牌研究院，将产品定义和经营责任下放，以解决多品牌同质化问题。
- ▍比亚迪此次调整的核心是改变长期以来由汽车工程院集中定义和开发车型的传统，将技术决策权交给市场检验。
- 01新机制下各品牌主体按需取用集团研发、生产、采购等资源，并独立结算成本；仰望品牌暂不在此次调整范围内。
- 02比亚迪计划将工程院拆分为王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望五大品牌研究院，工程院未来只保留技术平台开发职能。
- 03过去集中模式的成功案例包括：2008年以1.7亿元收购宁波中纬半导体自研IGBT芯片，2017年坚持磷酸铁锂路线，以及从2008年到2024年累计超1800亿元的研发投入。
- 04调整的动因包括王传福判断未来三到五年仍将增长，但腾势、方程豹、仰望面向不同价位用户，既有模式容易加剧品牌同质化，且子品牌负责人只管销售，缺乏中长期规划动力。
- 05方程豹是调整前变化的典型案例：从切入硬派越野的豹5表现低于预期，到降价并推出更主流的钛系列，品牌定位从“高端个性化”向主流市场靠拢。
- 06作为对比，吉利在《台州宣言》后从分散走向集中，整合技术、渠道，但子品牌仍独立核算，每款车有主理人全程负责。
反方 / 局限
- — 文章提及过去集中模式的一个局限：创始人模式能做出不计短期成本的正确决策，但在多品牌运营下，这种技术领先的开发惯性反而加剧了品牌同质化。
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